V.22, nº 48 - 2024 (maio-agosto) ISSN: 1808-799 X
O TELETRABALHO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA (2020-
2023): UMA ANÁLISE DA FASE PILOTO DA SUA IMPLANTAÇÃO
1
Merielle Martins Alves
2
Mário Borges Netto
3
Resumo
Neste texto apresentam-se os resultados de um estudo sobre a implantação da modalidade de
teletrabalho na Universidade Federal de Uberlândia-UFU, segundo a Instrução Normativa Conjunta
SEGES SGPRT/MGI nº 24, de 28 de julho de 2023. Da análise documental, cotejada com as
reflexões teóricas sobre as mudanças no mundo do trabalho nas últimas décadas, conclui-se que a
efetivação do referido programa impactará sobremaneira na qualidade do serviço prestado a
população e nas condições de trabalho dos servidores, expondo-os, ainda mais, às consequências
precarizantes da lógica neoliberal em seu cotidiano.
Palavras-chave: Educação; Teletrabalho; Programa de Gestão e Desempenho – PGD; Universidade
Federal de Uberlândia-UFU.
EL TELETRABAJO EN LA UNIVERSIDAD FEDERAL DE UBERLÂNDIA - UFU DE 2020 A 2023: UNA
ANÁLISIS DE LA FASE PILOTO DE LA SU IMPLANTACIÓN
Resumen
Este texto presenta los resultados de un estudio sobre la implementación de la modalidad de teletrabajo en la
Universidad Federal de Uberlândia, según la Instrucción Normativa Conjunta SEGES SGPRT/MGI nº 24, de 28
de julio de 2023. Del análisis documental, cotejada con reflexiones teóricas sobre los cambios en el mundo del
trabajo en las últimas décadas, se concluye que la implementación del referido programa impactará sobremanera
en la calidad del servicio prestado a la población y en las condiciones laborales de los servidores exponiéndolos,
aún más, a las precarias consecuencias de la lógica neoliberal en su diario.
Palabras-clave: Educación, Teletrabajo, Programa de Gestión y Desempeño - PGD, Universidad Federal de
Uberlândia – UFU.
REMOTE WORK AT THE UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA–UFU FROM 2020 TO 2023: AN
ANALYSIS OF THE PILOT PHASE OF IT’S IMPLEMENTATION
Abstract
This work presents the results of a study on the implementation of the remote work modality at the Universidade
Federal de Uberlândia-UFU, according to Joint Normative Instruction SEGES SGPRT/MGI No. 24, dated July 28,
2023. Through document analysis, coupled with theoretical reflections on changes in the world of work over the
past decades, it is concluded that the actualization of this program will significantly impact the quality of services
provided to the population and the working conditions of the employees, exposing them even more to the
precariousness consequences of neoliberal logic in their daily routines.
Keyword: Education; Remote Work; Management and Performance Program – PGD; Universidade Federal de
Uberlândia - UFU.
3
Doutor em Educação pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), Paraná - Brasil. Professor da Faculdade de
Educação e do Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade Federal de Uberlândia (UFU), Minas
Gerais - Brasil. Pesquisador do Grupo de Estudos e Pesquisas Trabalho, Educação e Formação Humana –
HISTEDBR. E-mail: mario.netto@ufu.br. Lattes: http://lattes.cnpq.br/7631482288936524.
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5277-5789.
2
Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade Federal de Uberlândia (UFU), Minas
Gerais - Brasil e Assistente social da Universidade Federal de Uberlândia. E-mail: merielle.martins@ufu.br.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/2054300248512002. ORCID: https://orcid.org/0009-0004-3443-9246.
1
Artigo recebido em 18/01/2024. Primeira Avaliação em 03/04/2024. Segunda Avaliação em 15/05/2024.
Aprovado em 13/07/2024. Publicado em 07/08/2024. DOI: https://doi.org/10.22409/tn.v22i48.61490.
1
Introdução
O ano de 2020, no Brasil, começou com grandes preocupações, devido à
chegada da pandemia da Covid-19 ao país. A doença, que é caracterizada,
sobretudo, pela síndrome respiratória aguda, foi identificada pela primeira vez, em
dezembro de 2019, em Wuhan, na província de Hubei, República Popular da China.
No Brasil, os primeiros casos foram confirmados no início do ano de 2020 e, a partir
daí, milhões de pessoas foram contaminadas e milhares foram a óbito.
Como estratégia de distanciamento social para a prevenção à contaminação,
diversos órgãos públicos e empresas privadas adotaram a modalidade de
teletrabalho. Segundo Góes, Martins e Nascimento (2020), em junho de 2020, o
percentual de servidores públicos executando essa modalidade de trabalho foi três
vezes maior que o dos empregados no setor privado. “24,7% dos trabalhadores do
setor público exerciam atividade remota, fora das dependências das instituições,
mas, no setor privado esse número era apenas 8%” (Góes, Martins Nascimento,
2020, p. 22). Ainda segundo os autores, na administração pública, no ano de 2021,
os órgãos federais foram os que concentraram a maior proporção de trabalhadores
em Home Office/teletrabalho, sendo 40,7%. No âmbito estadual essa proporção foi
de 37,1%, enquanto no municipal foi de 21,9% (Góes, Martins e Nascimento, 2021).
Em relação à prática adotada pela Universidade Federal de Uberlândia-UFU,
no dia 17 de março de 2020, foi publicada a Portaria REITOR nº 311, definindo os
procedimentos e as rotinas para as atividades administrativas da UFU durante o
período de pandemia. Na portaria, foram estabelecidas as condições para o
teletrabalho dos servidores, uma vez que não havia previsão para o retorno ao
trabalho presencial.
Para ampliar e normatizar a adoção da modalidade no setor público federal, a
Secretaria de Gestão e Desempenho de Pessoal da Secretaria Especial de
Desburocratização, Gestão e Governo Digital (SGP/SEDGG) vinculada ao Ministério
da Economia, publicou a Instrução Normativa nº 65, em 30 de julho de 2020
4
. A
4
A Instrução Normativa nº 65, de 31 de julho de 2020 foi revogada pela Instrução Normativa nº 89, de
13 de dezembro de 2022 e, sucessivamente, esta foi revogada pela Instrução Normativa nº 2, de 10
de janeiro de 2023, estipulando prazo para publicação de nova instrução normativa e novas
orientações. Destaca-se que, a IN nº 2, de 2023, indica que os PGDs criados até o momento de sua
publicação permaneceriam vigentes, exatamente como foram instituídos, aplicando-se a eles as
normas do Decreto nº 11.072, de 17 de maio de 2022, e os que viessem a ser criados estabeleceriam
2
norma buscava orientar a adoção/realização do regime de teletrabalho nos órgãos e
entidades integrantes do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (Sipec),
propondo foco na entrega de resultados e na redução de despesas
administrativas. O documento trazia, no art. 3º, a definição de teletrabalho:
VII - teletrabalho: modalidade de trabalho em que o cumprimento da
jornada regular pelo participante pode ser realizado fora das
dependências físicas do órgão, em regime de execução parcial ou
integral, de forma remota e com a utilização de recursos
tecnológicos, para a execução de atividades que sejam passíveis de
controle e que possuam metas, prazos e entregas previamente
definidos e, ainda, que não configurem trabalho externo, dispensado
do controle de frequência, nos termos desta Instrução Normativa
(BRASIL, 2020).
Ainda segundo o documento, a implantação do Programa de Gestão era
facultativa aos órgãos e entidades da Administração Pública Federal e deveria levar
em consideração o interesse do serviço. Cada órgão definiria, com base em suas
necessidades, quais atividades poderiam ser desempenhadas à distância, e caberia
ao dirigente máximo/responsável por cada pasta autorizar a implementação do
programa (Brasil, 2020).
A partir dessa normativa, a Universidade Federal de Uberlândia publicou a
Resolução CONDIR nº 16, de 09 de maio de 2022, regulamentando o Programa de
Gestão–PDG na UFU. A resolução estabeleceu os objetivos, os critérios e as
normativas para a execução do programa nas unidades organizacionais e apontou a
possibilidade de execução do trabalho na modalidade presencial e na modalidade de
teletrabalho de maneira parcial ou integral.
Todo esse cenário incitou o interesse em pesquisar sobre o tema, somado ao
fato de os pesquisadores serem servidores da UFU e terem executado o modelo
durante período de pandemia, vivenciando os impactos dessa prática no cotidiano
profissional. Essa modalidade de trabalho pode provocar alteração na vida do
indivíduo, pois as rotinas de trabalho são transferidas para o espaço privado,
alterando a dinâmica de gestão do tempo e de responsabilidades da vida pessoal e
profissional.
prioridades para pessoas com deficiência ou com problemas graves de saúde, pessoas com
mobilidade reduzida etc.
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Diante do exposto, este estudo se justifica pela relevância do tema na
atualidade, uma vez que, mesmo diante da crescente discussão sobre o assunto,
ainda são poucos os estudos científicos que analisam sua implantação e
implementação no serviço público federal e os impactos da execução desse modelo
de trabalho para a classe trabalhadora. Assim, este trabalho está estruturado da
seguinte forma: introdução, discussão e análise e considerações finais. Será
apresentado o tema do estudo e sua contextualização, no caso a adoção da
modalidade de teletrabalho na UFU, por meio de legislações que introduzem esse
modelo no serviço público federal. Na etapa de discussão e análise, será
apresentado o assunto abordado, destacando autores que refletem sobre a questão
e suas implicações para a classe trabalhadora, além de apresentar uma análise do
relatório de avaliação da implantação do PDG–UFU, em sua Fase Piloto, ocorrido no
ano de 2022. Nas considerações finais, constam os resultados das discussões e a
análise com base no conteúdo explorado.
O contexto de gestão do teletrabalho na UFU
A pandemia da Covid-19 se estabeleceu no Brasil no início de 2020, e trouxe
consigo grandes mudanças na vida social e profissional dos brasileiros. Diante do
cenário preocupante, foi estabelecido o distanciamento social como medida
preventiva para reduzir o contato físico e a interação entre as pessoas e a
comunidade, evitando que fossem contaminadas. Outra estratégia utilizada foi a
adoção da modalidade de teletrabalho por algumas empresas e órgãos públicos. A
prática se intensificou durante o período pandêmico e tem se consolidado em vários
setores públicos e privados, mesmo após o fim da pandemia. Diante dessa
conjuntura e da alteração das relações de trabalho, faz-se necessário refletir sobre
sua execução e suas implicações para a classe trabalhadora.
Para Nogueira e Patini (2012), o teletrabalho se caracteriza como o trabalho
realizado à distância, por meio do uso das novas tecnologias de comunicação e
advém do fenômeno da globalização e dos processos de reestruturação
organizacional no qual as empresas “modernas” buscam formas flexíveis de
trabalho, gerando novas formas de contratação.
4
A relação que antes envolvia exclusivamente o trabalhador de
período integral com vínculo empregatício em um determinado
espaço físico, hoje, envolve também contratos flexíveis por períodos
determinados, contratos de meio período, contratação
especificamente para determinadas atividades, terceirização de
serviços entre outras formas encontradas para flexibilizar o trabalho
(NOGUEIRA; PATINI, 2012, p. 122).
Segundo Antunes (2018), as mudanças ocorridas no mundo do trabalho,
determinadas pelo modo de produção capitalista pautado no neoliberalismo e no
modo de acumulação flexível, adotam padrões tecnológicos e de organização que
implicam em um processo de desregulamentação, terceirização e flexibilização da
força de trabalho, dentre outros.
Na empresa “moderna”, o trabalho que os capitais exigem é aquele
mais flexível possível: sem jornadas pré-determinadas, sem espaço
laboral definido, sem remuneração fixa, sem direitos, nem mesmo o
de organização sindical. Até o sistema de “metas” é flexível: as do
dia seguinte devem ser sempre maiores do que aquelas obtidas no
dia anterior (ANTUNES, 2018, p. 41- 42).
O autor aponta para o fato de que, no teletrabalho, o trabalhador utiliza outros
espaços fora da empresa para realização das atividades laborais, sendo
majoritariamente o ambiente doméstico, mas destaca que essa execução possui
pontos positivos e negativos, pois:
[...] pode trazer vantagens, como economia de tempo em
deslocamentos, permitindo uma melhor divisão entre trabalho
produtivo e reprodutivo, dentre outros pontos positivos. Mas com
frequência é, também, uma porta de entrada para a eliminação dos
direitos do trabalho e da seguridade social paga pelas empresas,
além de permitir a intensificação da dupla jornada de trabalho, tanto
o produtivo quanto o reprodutivo (sobretudo no caso das mulheres).
Outra consequência negativa é a de incentivar o trabalho isolado,
sem sociabilidade, desprovido do convívio social e coletivo e sem
representação sindical (ANTUNES, p. 42, 2018).
O autor ainda acrescenta que o trabalho online “fez desmoronar a separação
entre o tempo de vida no trabalho e fora dele, faz florescer uma nova modalidade
laborativa que combina mundo digital com sujeição completa ao ideário e à
pragmática das corporações” (Antunes, 2018, p. 43).
Trazendo uma reflexão sobre a dicotomia que se coloca na adoção do
teletrabalho, Huws (2018), em sua obra A formação do Cibertariado, diz que essa
5
modalidade “implicitamente, promete o melhor de ambos os mundos: a participação
total no tráfego de ideias e informações e a reclusão no santuário protetor do lar”
(Huws, 2018, p. 101).
Assim, o discurso que projeta o teletrabalho como vantajoso à classe
trabalhadora, ancorado na ideologia neoliberal aliada aos interesses capitalistas,
transfere ao trabalhador a ideia de que ele pode ser gestor de seu próprio tempo e
empreendedor de si mesmo, enquanto máscara um maior controle do tempo e
produção do trabalho realizado e, consequentemente, maior exploração.
No que diz respeito à realidade do modelo no setor público, o Grupo de
Estudos Trabalho e Sociedade–GETS da Universidade Federal do Paraná–UFPR,
em parceria com a Rede de Monitoramento Interdisciplinar da Reforma Trabalhista
(Remir), produziu um relatório técnico baseado na pesquisa sobre o teletrabalho na
pandemia e aponta que, em uma comparação entre setor público e privado, os
trabalhadores do setor público precisaram cumprir um número maior de metas de
produtividade do que os trabalhadores do setor privado.
O relatório destacou que a maior parte dos profissionais disse ter trabalhado
em um ritmo mais acelerado na pandemia. Segundo os autores, esses são fatores
de riscos invisíveis, chamados de “riscos psicossociais", que podem contribuir para o
aumento do estresse, levar ao esgotamento profissional, à síndrome do pânico, à
ansiedade e a outras doenças psicossomáticas (Bridi et al., 2020).
Todo esse cenário de alteração no mundo do trabalho, que tem afetado
diretamente o serviço público, tem forte influência do gerencialismo estatal nascido a
partir das reformas nas décadas de 1980 e 1990 no Reino Unido. Essas reformas
trouxeram como ideologia o gerencialismo, uma ideia de negócios utilizada no setor
privado que se espalhou pelo mundo e que adentra o Estado e o setor público.
Assim, os serviços públicos passaram a se assemelhar a um negócio, sendo exigido
um desempenho como se estivessem num mercado competitivo. O Estado assume
um papel de gestor com discurso de organizar as contas e diminuir a burocracia,
“Isto introduziu novas lógicas de tomada de decisão que privilegiavam economia e
eficiência acima de outros valores públicos” (Newman, 2012, p. 358).
O gerencialismo, como parte da “nova gestão pública”, representa uma gama
de ferramentas que prioriza o controle e traz consigo uma nova visão de gestão para
6
o Estado, que deve se tornar mais eficiente e eficaz sob os valores do capital. Para
Antunes,
A reestruturação dos meios produtivos com finalidade de menor
gasto com os trabalhadores, potencializa a fragmentação do trabalho
no qual exige-se especificidade de dada produção do trabalhador,
reduzindo sua interação com o produto final de seu trabalho,
parcelando sua função (ANTUNES, 2009, p. 39).
O teletrabalho, visto como alternativa durante período pandêmico no setor
público, começou a ser uma possibilidade de prática permanente com a publicação
da Instrução Normativa nº 65 de 2020. A norma foi publicada pela Secretaria de
Gestão e Desempenho de Pessoal da Secretaria Especial de Desburocratização,
Gestão e Governo Digital (SGP/SEDGG), vinculada ao Ministério da Economia “para
ampliar e normatizar a adoção do teletrabalho e estabelecia orientações para o
regime de teletrabalho nos órgãos e entidades integrantes do Sistema de Pessoal
Civil da Administração Federal (Sipec), focando na entrega de resultados e
reduzindo despesas administrativas” (Brasil, 2020, p. 1).
Segundo a normativa, a implantação do Programa de Gestão-PDG seria
facultativa aos órgãos e entidades da Administração Pública Federal e poderiam
participar, além de servidores efetivos, ocupantes de cargos em comissão,
empregados públicos e contratados temporários. Cada órgão definiria, de acordo
com suas necessidades, quais atividades poderiam ser executadas à distância.
Caberia ao responsável de cada pasta autorizar a implementação do programa
(Brasil, 2020).
A UFU, após publicação da Instrução Normativa nº 65 de 2020, constituiu, em
fevereiro de 2021, a Comissão de Estudos do Teletrabalho, com o objetivo de
elaborar uma proposta de normativa para a implantação do teletrabalho na
universidade. Após fim dos trabalhos da comissão, o Conselho Diretor da UFU
publicou a Resolução CONDIR nº 16, de 09 de maio de 2022, que regulamenta o
PDG-UFU. Segundo a resolução, o PDG-UFU “consiste em ferramenta de gestão
para disciplinar o exercício de atividades no qual os resultados possam ser
efetivamente mensurados” (UFU, 2022, p. 1). Caracteriza também “a possibilidade
de dispensa de controle de assiduidade dos servidores envolvidos,” seja na
modalidade de trabalho presencial ou na modalidade de teletrabalho, e “devem
permitir a mensuração da produtividade e dos resultados das unidades
7
organizacionais e do desempenho do(a) participante em suas entregas” (UFU, 2022,
p. 1). De acordo com a resolução, são objetivos, resultados e benefícios esperados
do PDG-UFU:
I – instituir e aprimorar ações voltadas à melhoria da prestação dos
serviços oferecidos pela UFU;
II – promover a gestão da produtividade e da qualidade das entregas
dos(as) participantes;
III – contribuir para a motivação e o comprometimento dos (as)
participantes com os objetivos da Instituição;
IV – estabelecer procedimentos que visem à desburocratização da
gestão administrativa e à redução de custos na UFU;
V – promover a utilização de ferramentas tecnológicas para propiciar
ganho de eficiência e qualidade por meio do teletrabalho;
VI – estimular o desenvolvimento do trabalho criativo, da inovação e
da cultura de governo digital;
VII – melhorar a qualidade de vida dos(as) participantes;
VIII – atrair e manter novos talentos;
IX – promover a cultura orientada a resultados, com foco no
incremento da eficiência e da efetividade dos serviços prestados à
sociedade;
X – reconhecer as vantagens e benefícios diretos e indiretos
advindos do teletrabalho para a administração, para o (a) participante
e para a sociedade; e
XI – estimular a sustentabilidade ambiental (UFU, 2022, p. 1-2).
A proposta do PDG-UFU ainda estabelece que as atividades na modalidade
de teletrabalho podem ser executadas de maneira integral ou parcial. Para isso,
devem ser usados recursos tecnológicos e as atividades devem ser passivas de
mensuração com prazos de entrega estabelecidos previamente. Chama-se atenção
ao fato de que o servidor(a) participante é responsável por manter toda a
infraestrutura para o exercício de suas atividades, com atenção à questão da
segurança da informação, quando executar o PDG (UFU, 2022).
As unidades organizacionais que tenham interesse em fazer adesão ao
PDG-UFU devem elaborar um plano de trabalho relacionando as atividades a serem
desempenhadas e os resultados pretendidos, para posteriormente solicitar a
participação no programa. É importante destacar que não poderão participar do
PDG-UFU os agentes públicos do Hospital de Clínicas da UFU que estão sob a
gestão da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares – EBSERH e os servidores
do cargo de Professor da Carreira de Magistério Superior. (UFU, 2022).
No dia 1/6/22, por meio da Portaria de Pessoal UFU nº 2.546, foi instituída a
Comissão Permanente de Acompanhamento do Programa de Gestão-CPAPDG,
8
com o objetivo de acompanhar a implantação do PDG-UFU, avaliar as propostas de
adesão apresentadas pelos dirigentes das unidades organizacionais e acompanhar
os resultados do programa.
A comissão permanente conduziu o período de implantação da fase, intitulada
Fase Piloto do Programa de Gestão da Universidade Federal de Uberlândia, no
período de 3/10/22 a 2/12/22, com a finalidade de “testar o fluxo do processo de
adesão, formulários, modelo de tabela de atividades e, principalmente, o sistema
informatizado, para dar sequência ao cronograma de implantação do PDG-UFU”
(UFU, 2022, p. 1). Participaram alguns servidores de unidades organizacionais, de
maneira voluntária, que executaram o trabalho na modalidade presencial e na
modalidade de teletrabalho de maneira integral ou parcial. Com o fim dos trabalhos,
a comissão fez uma avaliação da fase piloto, apresentando o Relatório nº
6/2022/CPAPDG/REITOR e seus anexos encaminhados à gestão superior da UFU.
Análise da fase piloto da implantação do Programa de Gestão na Universidade
Federal De Uberlândia
Como parte do processo de implantação do PDG na UFU, foi realizada uma
fase de teste, chamada Fase Piloto, em que alguns setores participaram de maneira
voluntária, com a finalidade de avaliar a execução e ajustar proposta de implantação
do programa na universidade.
Os setores escolhidos para participarem da fase piloto foram: Centro de
Tecnologia da Informação e Comunicação–CTIC, Diretoria de Administração de
Pessoal–Dirap, Diretoria do Sistema de Bibliotecas–Dirbi e Faculdade de Gestão e
Negócios–Fagen. A Fase Piloto ocorreu no período de outubro a dezembro de 2022
e contou com a participação de 66 servidores que executaram o trabalho nas
modalidades totalmente presencial (12), teletrabalho integral (13) ou parcial (41).
Como produto, a CPAPDG apresentou um relatório de avaliação dos setores
envolvidos na Fase Piloto, incluindo a percepção dos servidores e das chefias sobre
a experiência vivenciada. O relatório, objeto de análise deste trabalho, expressa a
percepção de 65
5
servidores que não ocupavam cargo de chefia, sendo a maioria
deles, executores da modalidade de teletrabalho (54). O relatório foi gerado com
5
Do total de participantes da Fase Piloto do PDG-UFU, 65 servidores que não ocupavam cargos de
chefia responderam ao formulário organizado para esse público.
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base nas respostas assinaladas no formulário de avaliação desenvolvido pela
comissão ao final da Fase Piloto.
Não foram apresentadas, nos relatórios, as informações de como se deu o
processo de “escolha” dos setores que participaram da Fase Piloto de implantação
do PDG-UFU. Ademais, destaca-se o fato de que a maioria dos servidores lotados
nos setores indicados realizam tarefas essencialmente administrativas, portanto, a
Fase Piloto não contou com a participação de servidores que trabalham com a
dimensão subjetiva em seus atendimentos.
A seguir, serão apresentadas as considerações aos gráficos extraídos do
relatório de execução da Fase Piloto de implantação do PGD-UFU.
GRÁFICO 1 – Dificuldade em operar o Sistema PDG-UFU
Fonte: Relatório de Avaliação da Fase Piloto – Participante sem função de chefia
As atividades desempenhadas durante a execução da Fase Piloto estavam
relacionadas num sistema eletrônico desenvolvido pela Superintendência de
Seguros Privados–SUSEP, utilizado pela maioria dos órgãos e entidades do Poder
Executivo Federal que implantaram o PDG. A finalidade do uso desse sistema era
registrar, aprovar, acompanhar e monitorar os planos de trabalho e as atividades
executadas, bem como aprovar as entregas dos participantes.
Sobre o uso da ferramenta, a maioria dos servidores, 52%, apontaram
dificuldade na operacionalização apenas na primeira semana, enquanto 8%
apontaram dificuldade em todo período devido às falhas no sistema, o que
dificultava sua plena execução. Apesar disso, 40% dos servidores assinalaram não
ter dificuldade com o sistema em questão. Segundo a CPAPDG:
10
O sistema não gera relatórios gerenciais que permitam o controle dos
programas e planos de trabalho executados na instituição, mas a
ausência da funcionalidade foi solucionada pelo CTIC após a fase
piloto, permitindo tanto aos gestores das unidades quanto à CPAPDG
acesso facilitado aos dados constantes no sistema por meio de
planilhas extraídas a qualquer tempo (UFU, 2022, p. 3).
Porém, acrescentam:
Todavia, com a publicação da IN nº 89/2022 serão necessários
ajustes no sistema informatizado utilizado pelos órgãos e entidades
que já implementaram o programa de gestão. Assim, a CPAPDG
pretende, com o apoio do CTIC, acompanhar as mudanças
propostas pelos desenvolvedores dos sistemas existentes, para
avaliar a viabilidade de sua utilização na UFU (UFU, 2022, p. 3).
GRÁFICO 2 – O uso de aplicativos durante a Fase Piloto
Fonte: Relatório de Avaliação da Fase Piloto – Participante sem função de chefia
Durante a execução da Fase Piloto, os servidores utilizavam de aplicativos de
mensagem para atendimento de demandas do público usuário e para se
comunicarem com a equipe. Foram utilizados os aplicativos Kaizala, Chat Teams,
WhatsApp Business e WhatsApp pessoal. Segundo aponta o gráfico acima, 62%
dos servidores usaram o WhatsApp como aplicativo de mensagens, sendo 14% na
modalidade business (vinculado ao ramal institucional) e 48% utilizaram o aplicativo
pessoal. Isso demonstra que o WhatsApp foi o aplicativo de maior uso, em relação
aos demais e o uso do aplicativo pessoal se destaca.
Chama-se a atenção para o fato de que, mesmo tendo outras opções,
inclusive institucionais, o WhatsApp pessoal foi o de maior uso. Esse uso para o
trabalho pode dificultar a desconexão e o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional, pois as mensagens podem chegar a qualquer hora. Também pode
11
ocorrer a perda de informações importantes e a dificuldade de acompanhamento de
tarefas e projetos, além de possíveis sobrecargas de notificações, tornando mais
difícil priorizar certas tarefas, tanto pessoais quanto profissionais. Essa situação, em
longo prazo, pode se tornar prejudicial. Quanto a isso, a CPADG não se manifestou
no relatório.
GRÁFICO 3 – Gestão do tempo na Fase Piloto
Fonte: Relatório de Avaliação da Fase Piloto – Participante sem função de chefia
Sobre a gestão do tempo durante a Fase Piloto, 44% dos servidores
responderam que conseguiram executar os planos de trabalho com pouca ou
nenhuma necessidade de ajuste, enquanto 43% apontaram que tiveram que ajustar
os planos algumas vezes, pelo surgimento de novas demandas durante a execução.
O relatório não apresenta informações sobre a natureza das novas demandas ou o
porquê de elas surgirem durante a Fase Piloto.
No que diz respeito aos planos de trabalho, deveriam conter as atividades a
ser realizadas, o tempo gasto para cada uma delas e a produtividade a ser entregue,
seja semanal, quinzenal ou mensal. Alguns servidores, 5% do total, assinalaram que
tiveram que ajustar os planos de trabalho porque não tinham o hábito de fazer esse
tipo de planejamento, talvez porque na modalidade de trabalho a que estavam
acostumados, e sob o registro de frequência (ponto eletrônico), não havia a
exigência de registrar as atividades de maneira tão específica e o tempo gasto para
cada uma delas. Fato é que essa prática, a depender das atividades desenvolvidas,
ao mesmo tempo em que organiza e possibilita quantificação, pode incorrer na
12
expectativa de um processo de padronização e mecanização das atividades, o que
nem sempre é possível, dada à dinâmica da universidade e o público-alvo atendido.
GRÁFICO 4 – Jornada de trabalho na Fase Piloto
Fonte: Relatório de Avaliação da Fase Piloto – Participante sem função de chefia
Sobre a jornada de trabalho, 78% dos servidores assinalaram que
conseguiram executar suas atividades dentro do período semanal e do horário
estabelecido no plano, porém 18% apontaram para o fato de que, algumas vezes,
tiveram que trabalhar fora do horário acordado, ultrapassando a jornada semanal.
Sobre essa última questão, ainda que em menor proporção, chama-se a atenção
para o fato de que ao ultrapassar a jornada diária de trabalho, o(a) servidor(a) pode
ser levado ao desgaste profissional e pessoal ao tentar equilibrar as tarefas, já que
os limites se tornam menos delimitados.
GRÁFICO 5 – Adesão ao PDG-UFU
Fonte: Relatório de Avaliação da Fase Piloto – Participante sem função de chefia
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Por fim, o levantamento feito mostrou que 83% dos servidores demonstraram
interesse em aderir ao PDG-UFU após a Fase Piloto, 15% assinalaram a opção de
“talvez no futuro”, enquanto 2% assinalaram que não fariam a adesão. Quanto à
última situação, não foi apresentada no relatório a motivação para tal, mas
acredita-se que as dificuldades apontadas pelos servidores e demonstradas nos
gráficos anteriores apontam possíveis razões.
Segundo dados do relatório, a Fase Piloto ocorreu de maneira exitosa,
porém, com algumas questões a serem observadas, avaliadas e aperfeiçoadas,
questões essas que provavelmente serão objeto de revisão pela universidade. De
maneira geral, os dados apresentados são genéricos e lacunares o que levou a
problematizar a implantação do PDG no modo como foi organizado em sua Fase
Piloto.
No início do ano de 2023, foi publicada a Instrução Normativa
SGP-SEGES/SEDGG/ME nº 2, de 10 de janeiro de 2023 – que revogou a IN 89, e
orientava sobre implementação do Programa de Gestão e Desempenho-PGD
6
. A
nova instrução normativa orientava sobre futura publicação de nova regulamentação
em até 90 dias
7
, e salientava que os PGDs criados até a data de sua publicação
permaneceriam vigentes, na forma que foram instituídos.
A nova instrução normativa acrescentava que novos PGDs poderiam ser
implementados nos termos do Decreto nº 11.072, de 2022 e também estabelecia
prioridades para participação no programa, na modalidade de teletrabalho em
regime de execução integral, em destaque para as seguintes situações:
a) pessoas com deficiência ou com problemas graves de saúde, ou
que sejam pais ou responsáveis por dependentes na mesma
condição;
b) pessoas com mobilidade reduzida, nos termos da Lei nº 10.098,
de 19 de dezembro de 2000;
c) gestantes e lactantes, durante o período de gestação e
amamentação; e
d) servidores com horário especial, nos termos dos §§ 2º e 3º do art.
98 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 (Brasil, 2023, p. 1).
7
Instrução Normativa SGPRT/SEGES/ME nº 2, de 10 de janeiro de 2023 foi alterada pela Instrução
Normativa SEGES/SGPRT-MGI nº 16, de 12 de maio 2023 – prorrogando o prazo para expedição de
nova regulamentação, nos termos do art. 16, do Decreto nº 11.072, de 17 de maio de 2022, no prazo
de 150 dias a partir da publicação.
6
A partir da Instrução Normativa SGP-SEGES/SEDGG/ME nº 2, de 10 de janeiro de 2023, o PDG
passa a ser chamado de Programa de Gestão e Desempenho – PGD. Diante disso, no transcorrer do
texto, será utilizado o nome atual do programa bem como a sigla correspondente.
14
Diante das orientações da nova instrução normativa e de um movimento de
reivindicação por parte de alguns servidores, a UFU publicou a Portaria REITO nº
389, de 02 de junho de 2023, estabelecendo os procedimentos para a
implementação do Programa de Gestão e Desempenho na universidade, seus fluxos
e formulários de solicitação.
No entanto, em 28 de julho de 2023, o Ministério da Gestão e da Inovação em
Serviços Públicos, por meio da Secretaria de Gestão e Inovação, publicou a
Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGPRT/MGI nº 24, que estabelecia
orientações a serem observadas pelos órgãos e entidades integrantes do Sistema
de Pessoal Civil da Administração Federal – Sipec e do Sistema de Organização e
Inovação Institucional do Governo Federal – Siorg, relativas à implementação e à
execução do PGD. O Programa tem o objetivo de “promover a gestão orientada a
resultados, estimulando a cultura de planejamento institucional e otimizando a
gestão de recursos públicos” e a seleção dos participantes deverá considerar a
natureza do trabalho e as competências dos interessados (Brasil, 2023, p. 1).
A publicação de nova normativa não impediu a continuidade da implantação
do PGD na universidade, uma vez que a Portaria UFU atendia as normativas
anteriores, vigente na época de sua publicação, porém, a partir da publicação
da Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGPRT/MGI nº 24, de 28 de julho de
2023, a CPAPDG/UFU iniciou os estudos para apresentar revisão da minuta de
resolução, propondo adequações do programa na UFU em até 12 meses, contando
da data de publicação da Instrução Normativa nº 24, de 2023 (UFU, 2023).
Atualmente, a implantação da modalidade de teletrabalho, vinculada ao
PGD-UFU, encontra-se na fase de avaliação das propostas de adesão das
unidades. Ademais, foi organizada capacitação para os participantes para utilização
do sistema informatizado, ainda em fase de ajustes pelo CTIC. O sistema será
responsável por fazer o registro, avaliação e controle dos planos de trabalho dos
servidores. Há, ainda, a previsão para capacitar os participantes em relação à Lei
Geral de Proteção de Dados e Segurança da Informação para a modalidade
teletrabalho.
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Considerações finais
Diante do conteúdo exposto, fica evidente que há uma perspectiva de
alteração na execução do trabalho na UFU, mas também no serviço público de
maneira geral, com isso, prováveis alterações na oferta dos serviços, prática
profissional e cotidiano dos trabalhadores. Esse cenário evidencia um processo de
alteração no mundo do trabalho, que se intensificou em escala global pela pandemia
da Covid-19, como parte do modo de produção capitalista e das flexibilizações do
mundo do trabalho na era neoliberal.
Ao mesmo tempo em que a modalidade de teletrabalho pode ser vista como
“modernidade”, atrativa para alguns, ela traz consigo aspectos problemáticos
quando busca maior produtividade e redução de custos ao serviço público, enquanto
expõe os trabalhadores a uma lógica de maior produtividade e individualidade.
Apesar de serem apontadas vantagens da execução do teletrabalho, é
preciso refletir sobre a aplicabilidade deste, com base no interesse coletivo da classe
trabalhadora e não nos interesses pessoais e individuais. Ademais, a assunção do
teletrabalho na UFU parece mais ser uma questão gerencial em resposta ao déficit
de recurso financeiro e humano, causado pelos diversos cortes no orçamento
universitário nos últimos anos, do que a busca pela eficiência e qualidade do serviço
público prestado.
Chama-se a atenção ao fato de que essa modalidade pode abrir brechas para
maior adoecimento dos servidores, intensificação da precarização do trabalho e, até
mesmo, a terceirização dos serviços. Atualmente, os servidores públicos que
executam a modalidade de teletrabalho continuam assegurados quanto a seus
direitos e sua estabilidade, porém, não se sabe até que ponto, no decorrer das
metamorfoses do mundo do trabalho, isso será garantido.
Nesse aspecto, torna-se imprescindível o papel dos sindicatos na articulação,
para que nenhum direito seja comprometido e para que a categoria não se dissipe
em sua organização, haja vista que com a execução do teletrabalho,
consequentemente, realizado fora das dependências da instituição, pode haver a
perda da capacidade coletiva de articulação entre os trabalhadores, dando lugar ao
trabalho individual e isolado, eliminando-se os espaços de sociabilidade e relações
de solidariedade.
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Referências
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